Kui palju sa kiirgad?

Netis kolades sattusin ühele Gallupi testile, mis mõõdab, kui positiivselt me mõjume meid ümbritsevatele inimestele. Vastused tuli anda 5-palli süsteemis: 5 on väga hea tulemus, 1 vilets.

1. Ma aitasin kedagi viimase 24 tunni jooksul.

2. Ma olen väga viisakas inimene.

3. Mulle meeldib olla positiivsete inimestega koos.

4. Ma kiitsin kedagi viimase 24 tunni jooksul.

5. Mul on oma nõks, kuidas teha teistel tuju heaks.

6. Ma suudan palju rohkem korda saata, kui mu ümber on positiivsed inimesed.

7. Olen viimase 24 tunni jooksul öelnud kellelegi, et hoolin temast.

8. Mulle meeldib igal pool, kus ma käin, inimestega tutvuda.

9. Kui mind kiidetakse, siis tekib mul tahtmine ka teisi kiita.

10. Eelmisel nädalal ma kuulasin inimest, kes rääkis mulle oma eesmärkidest ja suurtest plaanidest.

11. Ma suudan ka kurvad inimesed ajada naerma.

12. Ma kõnetan kõiki oma kaastöötajaid just selle nimega, mis neile meeldib.

13. Ma panen alati tähele, kui mu kolleegid teevad midagi suurepäraselt.

14. Ma naeratan alati, kui kohtan kedagi.

15. Ma tunnen end hästi, kui tunnustan kedagi hea käitumise eest.



Test nagu test ikka. Mõtlema pani, et nii palju küsimusi, aga alles siis, kui kõike seda teed praktiliselt 5-peale, mõjud sa teistele positiivsena. Tüüpiline eestlane ei hakkagi kiirgama, heal juhul ainult helendab pisut, kuigi hea inimene on sellegipoolest.

Kuid kiirgus kulub praegusel pimedal ja lumisel ajal marjaks ära, eriti võiks volüümi juurde keerata punktide 1, 2, 5, 11 osas. Lausa karjuvalt vajavad positiivset fooni kõik need, kellele igapäevane labidaga vehkimine õues ja tänaval ning parkimiskohta sisse – välja kaevamine on emigreerumise mõtted pähe toonud. Omal ajal tegi kuulsa Maslow murelikuks haamer ja naeltena koheldud inimesed. Kas ei või sama juhtuda lumelabidaga? Kui ikka pea poole aastast on su põhitööriist lumelabidas, äkki hakkad end ümbritsevaid inimesi ka lumeks pidama?
Lume ärakoristamine on kallis, väitis linnaametnik. Katsume siis positiivsusega, see ei maksa ju midagi!
Silva

Leadership ja management

Kuna kõik asjad luuakse kaks korda, esmalt oma vaimus ja alles seejärel füüsilisel kujul, siis kas me oleme sellest teadlikud või mitte, kas meil on selle üle kontroll või ei - meie elu iga osa jaoks on olemas esmane looming. Meie ise oleme kas iseenda proaktiivse plaani teine looming või teiste inimeste plaanide, kavatsuste, erinevate olukordade või minevikuharjumuste teine looming.
Alustamine lõppeesmärki silmas pidades põhineb liidriks olemise printsiibil.
Kahjuks eesti keel ei oska väljendusrikaste eestikeelsete sõnadega vahet teha kahel väga olulisel juhtimisalasel ingliskeelsel terminil: leadership ja management. Kasutusel on sõnad „eestvedamine“ ja „ohjamine“, aga olgem ausad, inimeste jaoks need sõnad eriti mõnusalt ei kõla. Peale selle on ka leadershipi või liidriks olemise sisu hoopis midagi muud kui vedamine. See on oma tiimiga koos sammumine ja innustamine, kus töö põhisisuks on olla pigem treener või coach. Teatud iroonia peitub ka selles, et  nn "eestvedamine" röövib juhilt just selle aja, mis tal tuleks investeerida oma tiimi käima ja mängima õpetamisele. Ega sõna „ohjaminegi“ parem pole, inimene lihtsalt ei taha ohjes püsida, kasvõi ainuüksi kiusu pärast.
Peter Drucker ja Warren Bennis ütlevad, et management on teha asju õigesti ja leadership – teha õigeid asju.
Management on tõhus edukuse redelil ronimiseks, leadership kindlustab selle, et redel toetuks vastu õiget seina.
Mulle meeldib Covey näide meeskonnast, kes rajab teed läbi džungli, raiudes end läbi alusmetsa. Need on tegutsejad, probleemilahendajad inimesed. Nende selja taga seisab management, et kirveid teritada, juhtnööre ja instruktsioone kirjutada, tegeleda muskliarendusprogrammidega, sisse tuua täiuslikumaid tehnoloogiaid, koostada tööplaane ja eelarveid. Liider aga ronib kõige kõrgema puu otsa, vaatab ringi ja röögatab alla: „See on vale džungel!“
Kuidas tavaliselt vastavad toimekad ja tõhusad inimesed all? Mis iganes trükimusta mittekannatavat sealt ka tuleb, hoopis mõtlemapanevam on see, mis neile sõnadele järgneb: „Me teeme siin edusamme!“
Efektiivsus – sageli isegi ellujäämine – ei sõltu ainuüksi sellest, kui palju pingutusi tehakse, vaid sellest, kas need pingutused on tehtud õiges džunglis.
Isiklikus elus kehtib sama, enamgi veel, leadership on kriitilise tähtsusega mõtteviis ja oskus.
On üpris tavaline, et oleme nii süvenenud iseenda managementi, muudkui püstitame ja saavutame ammu enne veel, kui oleme endale selgeks teinud oma väärtushinnangud ja sihid.
Vaatasin nädalavahetusel PÖFF-il filmi „Kuidas elada igavesti“. Film on kahest teismelisest leukeemiahaigest poisist, kes unistavad mida nad tahaksid veel teha enne surma. Seejärel pühendavad elu viimased kuud oma unistuste teokstegemisele. Äärmiselt inimlik, siiras ja innustav film ka nende jaoks, kes pole kaugeltki nii raskes olukorras.
Silva

Kas redel toetab vastu õiget seina?

„Kiisu, kas sa ei tahaks mulle öelda, kuhupoole ma siit peaksin minema?"
"See sõltub suuresti sellest, kuhu sa tahad välja jõuda," ütles Kass.
"Mul on enam-vähem ükskõik kuhu - " vastas Alice.
"Siis ei ole tähtis, kuhupoole sa lähed," sõnas Kass.

Lewis Caroll „Alice Imedemaal”

Kõik asjad luuakse kaks korda, esmalt oma vaimus ja alles seejärel füüsilisel kujul. Lihtne näide on maja ehitamine. Me loome selle oma peas juba enne, kui arhitekt ta paberile paneb või labidas maasse lüüakse. Kui seda mitte teha, toob see kaasa teises, füüsilises loomingus, väga suuri kulusid.
Printsiip, alusta lõppeesmärki silmas pidades, kehtib kõigis eluvaldkondades, nii äris kui elus, nii suurtes kui väikestes tegemistes ja iga kord kui me seda printsiipi eirame, maksame ümbertegemiste, suhete lappimise jms näol ka oma raha või ajaga.
On väga lihtne sattuda pideva hõivatuse lõksu, rabada rohkem ja rohkem, et ronida mööda edukuse redelit ainult avastamaks, et redel toetub vastu valet seina.
Inimesed avastavad alatihti, et nad on saavutanud oma võidud ja edu asjade hinnaga, mis olid neile hoopis olulisemad, kuid mis nüüd on maha mängitud.
Võiks arvata, et see on ammu-teada tõde, kuid sellegipoolest ei alusta me tavaliselt lõppeesmärki silmas pidades, ei oma töös ega isiklikus elus.
Iga firmajuht võib oma inimestele esitada ühe lihtsa küsimuse: „Mis on meie ettevõtte eesmärk?“ Erinevaid vastuseid on tavaliselt just nii palju, kui palju vastajaid.
Julgemad võivad sarnase küsimuse esitada, näiteks, õhtusöögi ajal oma perele: „Mis on meie perekonna eesmärk?“ Tavaliselt arvavad su armsad pereliikmed, et oled peast soe.
Kui oled jõudnud oma pereelus mõnda keerulisse etappi ja oled abielus kellegagi, kellel on täiesti erinev arusaam ühise elu eesmärkidest, siis rasketel hetkedel lähenetakse rahaprobleemidele, laste kasvatamisele, vanemate hooldamisele ja muudele probleemidele täiesti erinevalt. Ja kas pole mitte lahutused ühed kõige kallimad ümbertegemised isiklikus elus?
Löö lahti mistahes ajaleht või uudisteportaal mistahes päeval, see kubiseb näidetest -  konfliktidest ja probleemidest, mis on saanud alguse sellest, et pole võetud aega läbi mõelda, mida me siis tegelikult saada tahame.
Olles pea iganädalane klassikalise muusika kontserditel käija, teeb mind hirmus kurvaks ERSO ja, minu arvates, tema väga asjaliku ja tubli direktori ümber lahvatanud skandaal. Kui esmalt oleks mõeldud lõppeesmärgile, kas siis oleksid osapooled jõudnud sellise tegutsemiseni?
Stephen R. Covey oma 7 harjumuse raamatus soovitab igat tegevust alustada selge eesmärgiga: kuhu tahame jõuda? Millise tulemusega tahame lõpetada? Ja mitte vähem oluline pole: mis tundega tahame lõpetada?
Kui alustada lõppeesmärki silmas pidades, muutub asjade, olukordade ja ka edukuse mõistmise perspektiiv. Pole oluline, kui kiiresti ronida, peaasi, et redel toetuks vastu õiget seina.
Üks mees küsis teiselt peale ühise sõbra surma: „ Kui palju ta järele jättis?“ Teine vastas:„ Ta jättis kõik.“
Silva

Keel reedab

4.sajandil elanud kreeka mõttetark ja kirjanik Evagrius Ponticus kirjutas raamatu, kus ta loetleb rohkem kui kuussada negatiivset enesesisendust, mis võivad inimese haigeks teha. Oma raamatu pealkirjaks pani ta Antirrhetikon (kogumik vastuväidetest).
Kui me end jälgime, siis avastame, et elame pidevalt mingite lausete mõjusfääris, mida me endale lausume või mis meile teatud olukordades automaatselt pähe tulevad. Me reageerime ebaõnnestumistele, kaasinimestele, tööasjadele lausetega nagu: „ See ajab mind hulluks!“,„See on mulle liiga raske, ma ei suuda seda!”, „Juba jälle see tüüp!“ „Selline asi juhtub ainult minuga!“ jne jne


Anselm Grün (sünd. 1945), Münsterschwarzachi benetiktiinide ordu munk, üks kaasaja enimloetud kristlikke autoreid, tuntud nõuandja ja koolitaja, toob oma raamatus Enesesisendusest – kuidas oma mõtetega toime tulla väikese valiku tema kursustel osalenute poolt kirjapandud keelekasutusest.


Ma ei saa sinna midagi parata! Mul pole mingitki tuju! Ma olen nii väsinud! Ilge ilm täna! Hakkab pihta! Nõme töö! Miks mina pean selle kõik üksi ära tegema? Miks ma pean alati üksi olema? Ma ei meeldi kellelegi! Miks mul on nii vähe sõpru? Miks mind piinatakse? Miks alati mina ja mitte keegi teine? Miks keegi mulle midagi ei kingi, mitte midagigi? Ma kardan! Ma ei saa! Ma ei suuda! Olen ma alles kobakäpp. Ma olen nii tuim ja tühi. Sel pole ju mingit mõtet! Ma ikkagi ei saa sellega hakkama! Seda ei õpi ma ealeski ära! Ma olen ikka täiega loll! Jälle ma õgin! Minu jaoks pole kunagi aega! Kõik see käib mulle täiega pinda! Ma lihtsalt ei suuda end vaos hoida! Jälle ei saa ma sellega hakkama! Teised on minust palju paremad! Ooh, jälle see tund, jälle see õpetaja! No see juhtub küll ainult minuga! Olen ma ikka üks jobu küll! Tuju on täiega nullis! No on seda vaja? Jätke mind ometi rahule! Mul on liiga palju jamasid kaelas! Ma ei taha praegu enam midagi kuulda! Oli alles tobe päev! Ma hakkan vist lolliks minema! Milleks see kõik! Parema meelega oleksin ma surnud!


Kas pole see mitte meie igapäevane keelekasutus kodus, koolis, netis, tööl? Mis siis selles häda on, see ongi selline teatud släng, suhtluskeel?
Meie igapäevane keelekasutus on selgeks näiteks, kui proaktiivsed või reaktiivsed me oleme. Kui proaktiivsus näitab vastutuse võimet, siis reaktiivse keelekasutuse eesmärk ongi vabastada end vastutusest. Reaktiivse keelekasutusega seostuv probleem on aga see, et see muutub eneseteostuslikuks ennustusteks. Ja me loome ise pidevalt oma keelega tõendeid, mis seda toetavad. Mis omakorda viib selleni, et me tunneme ennast üha suuremate ohvritena. Sinu sõnad on su elu või sinu sõnad on su haigus, ütlevad ka meelearstid.
Ükskõik kui palju me ka ei tahaks ega pingutaks end muuta, pole sellest mingit kasu, kui meie sisekõne ja keelepruuk on negatiivne. Meie aju on struktureeritud nõnda, et kõik meis olev moodustub ka keeleliselt. Ma ei ole mitte lihtsalt vihane, ma teadvustan, kinnitan ja süvendan seda seisundit sisekõne ja sõnadega. Sellel on äärmiselt suur mõju meie tervisele, hoiakutele, meeleolule, mõtlemisele, tundmisele ja tegutsemisele. Oli ju Iiahil, karupoeg Puhhi lugudes, ka tervis viletsavõitu.

Anselm Grüni küsitluses panid osalejad paberile ka terve hulga positiivseid lauseid.

Küll kõik saab korda! See pole veel maailma lõpp! Kõik möödub. Homme näib maailm hoopis teistsugusena! Igal asjal on mingi mõte! Let it be! Take it easy! Haarame härjal sarvist!  Ära näe asju nii piiratult! Ilm ei saagi kogu aeg ilus olla. Pole pooltki nii hullu! Just nii, nagu asjad lähevad, ongi hea! Ikka külma närviga! Pole viga. Järgmine kord läheb paremini!. Ma saan sellega hakkama! Kui teised saavad, saan mina ka! Jne jne
Pandi kirja ka vanarahva tarkusi: Kes püüab kõigest väest, saab üle igast mäest. Harjutamine teeb meistriks. Mis ei tapa, teeb tugevaks. Iga algus on raske. Peale vihma paistab päike. Ükski meister pole taevast kukkunud. Umbrohi ei hävine. Olgu sul päike südames. Julge pealehakkamine on pool võitu. Kiirusta aeglaselt. Asjad pole pooltki nii hullud, kui näivad.
Kui mõni aeg teadlikult jälgida oma keelepruuki ja kuulata sisemonolooge ning need kirja panna saab sellise väikese isikliku antonüümide sõnaraamatu koostada: ühele poole reaktiivne ja teisele poole proaktiivne keelepruuk. Sellise sõnaraamatu võib koostada ka tiimi või firma jaoks. Näiteks, leida antonüümid klienditeenindaja sisekõnele: „Noo on ikka tropp!“
Silva

Pärdikud ja gorillad

„Nad ei suhtle minuga, nad ei helista ju mulle“, põhjendas keegi vaimukas inimene seda, miks ta nii vähe raamatuid loeb.
Juba mitu nädalat pilgutab mulle raamaturiiulist silma igihaljas juhtimise klassika William Onckeni ja Donald L. Wassi Manangement Time: Who´s Got the Monkey. Olles juba mõnda aega siin ilmas elanud ja kogenud, et uus on tavaliselt ammuunustatud vana ja seda tasub alati uurida. Aastakümneid tagasi lihtsalt igaüks ei hakanud raamatut kirjutama, kirjutas ikka see, kellel oli ka midagi öelda.
Võtsin ta siis kätte, sirvisin üle ja mõtlesin, et panen temast paar mõtet oma blogisse kirja. Aga tõlkida küll ei viitsi ja hakkasin eestikeelset analoogi otsima. Oma suureks üllatuseks avastasin, et seda polegi  eesti keelde tõlgitud.
Reeglina juhid teavad väga hästi, kes või mis need väikesed pärdikud on, mis neile õlale kipuvad ja hoolitsust nõuavad, takistades neil tõeliste gorilladega, ehk sellega, milleks neid palgatud on, rinda pista.
Oma eelmises kirjas ma kirjutasin mõjuulatusringist ja sellest, et juhid tegelevad nende asjadega, mis on nende otsene vastutus ja mille suhtes on nende mõju kõige suurem, tegelikult kõige vähem. Mõningatel andmetel isegi ainult 10% oma tööajast, sest aeg kulub pärdikute karjatamisele.
Sokutajad ilmutavad tihti ülisuurt osavust, aga üks kõige tavalisem situatsioon on järgmine. Astub juht mööda koridori, töötaja peatab ta ja teatab: „Tead, meil on probleem!“ Juht mõistab, et ta peab küll asjasse sekkuma, kuid ei taha siiski koridoris otsust teha ja vastab: „Las ma mõtlen selle üle.“ Ja loomake ongi endale uue sooja pesa leidnud.
Kuidas siis hoida ennast nende pärdikute eest ning julgustada ja õpetada oma alluvaid pärdikuid ise kantseldama, vabastades sellega oma aja gorilladega tegelemiseks, näiteks, võidan-võidad kokkulepete sõlmimiseks.
Onckeni ja Wassi idee kõlab lihtsalt ja enesestmõistetavalt.
Arenda oma alluvate initsiatiivi ja proaktiivsust. Näiteks, kui alluv üritab sokutada oma pärdiku eest hoolitsemise sinu kaela, siis selgita välja, kas tal endal on olemas toimiv lahendus või tegevused pärdiku taltsutamiseks välja pakkuda. Seejärel palu tal nende tegevuste tulemustest kas koheselt, etapikaupa või lõpplahenduseni jõudmsel, aru anda. Millal ja kuidas aru anda sõltub sellest, missugusel tasemel on su alluv empauerdatud (ingl. k. empower – võimendamine, võimustamine, volitamine).
Kuidas see idee praktikasse viia?
• Vaata iseendasse ja uuri oma motiive. Äkki sa ei tahagi, et su alluv oleks proaktiivsem ja haaraks initsiatiivi. Äkki paneb see sind tundma ülearusena. Kas sul on piisavalt sisemist kindlust, mis annab vabaduse lahti lasta otsesest kontrollist ja toetada oma inimeste arengut?
• Hoidu pärdikutega tegelemast sel hetkel, kui sind hõlmast kinni hoitakse. Sel hetkel on raske tegutseda piisava asjalikkusega. Määra aeg ja koht, millal asja arutada.
• Kui kokkusaamise käigus on kokku lepitud, kuidas edasi toimida, siis vastavalt alluva võimendamise tasemele lepi kokku aeg ja koht kuidas probleemi lahendusest aru antakse.

• Ära kuluta aruteluks rohkem kui 15 minutit.
Alluvad püüavad pärdikutest lahti saada reeglina siis, kui nad kardavad või pole võimelised probleemiga tegelema. Kui alluval puuduvad oskused, siis suuna või aita tal need omandada, ehk tegele oma gorillaga. Loomulikult võtab see hoopis rohkem aega, kui sul endal probleemi lahendamiseks kuluks, kuid tulevikus see vähendab oluliselt pärdikute karja su turjal ja kasvatab vastastikkust usaldust tiimis. Kui on usaldus tiimis, siis alluvad ei karda läbi kukkuda ja ei sokuta oma pärdikuid sinu karja ja otsivad ise probleemidele lahendusi.
Silva

Kontrollitav ja kontrollimatu

Me kõik oleme kuulnud mõttetera: Issand, anna mulle julgust muuta seda, mida ma muutma pean ja suudan, meelerahu leppida sellega, mida ma muuta ei saa ja tarkust nende kahe vahel vahet teha.
Probleemid, millega me kokku puutume, kuuluvad ühte kolmest kontrolli liigist:
• otsene kontroll (probleemid, mis on seotud meie enda käitumisega);
• kaudne kontroll (probleemid, mis on seotud teiste inimeste käitumisega ja kus meie mõtteviis, koostööoskused ja empaatiavõime suudavad tulemusi mõjutada);
• kontrollimatu (probleemid, millega me ei saa midagi peale hakata nagu näiteks meie minevik, loodusseadused, keda homme meedia ülistab või kirub või kes meie ärilmas parajasti endale killeri või riigikogust seaduse tellib.
Olgu probleem otsene, kaudne või kontrollimatu, esimene samm lahenduse suunas on ikka ja alati meie kätes, kas või ainult selle läbi, kuidas me probleemi näeme või kuhu ta liigitame.
Minu kirja alguses toodud mõttetera on ka efektiivse ajakasutuse põhireegel. Oma aega ja energiat tasub investeerida ainult sinna, kus minu tegevusest midagi kasu on mulle endale või teistele.
Stephen R. Covey piltlikustab seda mõttetera kahe üksteise sees oleva ringiga. Suurem ring, mille nimi on Huvidering ja selle sees olev väiksem ring, mille nimi on Mõjuulatusring.
On palju asju, mille üle me muretseme või mis meid huvitab: tervis, laste kasvatamine, töö, hinnatõus, naabri uus auto, kas islami terroristid ka meie tänavatele jõuavad jne jne. Meie emotsionaalne ja vaimne seotus ühtede või teiste probleemidega on aga erinev. Vastavalt sellele me võime nad paigutada kas huvideringi, kuhu üldisemas mõttes kulub kõik see, mis mind huvitab või muretsema paneb ja mõjuulatusringi, kuhu kuulub kõik see, mille suhtes saab ja tasub ise midagi ette võtta.
Enesejuhtimise efektiivsus sõltub sellest, kui kaua me suudame püsida Mõjuulatusringis ja vähendada huvideringis veedetud aega.
xQ audit¹, kus mõõdetakse töötaja mõjuulatusringis veedetud tööaega näitab, et Eesti firmades keskmiselt ainult 35% tööajast tegelevad töötajal tulemusi andvate tegevustega, ülejäänud aeg läheb muidu huvitavate või muretsemapanevate tegevuste nahka. Eriti vähe aega veedavad mõjuulatusringis keskastmejuhid, mõningatel andmetel ainult kuni 10%. Põhjus lihtne, nende aeg kulub tegevustele, mis on kellegi teise mõjuulatusringis.
Igaüks võib oma igapäevase mõjuulatusringis ja huvideringis veedetud ära mõõta. Võib näiteks ära mõõta kui palju aega kulus valesti või halvasti tehtud töö ümbertegemiseks, mõttetu töö, kliendi, ülemuse või alluva kirumiseks, internetis või sotsiaalvõrgustikes kolades, vananenud andmebaasiga vaeva nägemisest, selle asemel, et ette võtta ja see korda teha või uus luua, ebameeldivate, raskete või ebahuvitavate asjade edasilükkamise õigustamiseks jne jne.
Mõjuulatusringis püsimise eelduseks on proaktiivsus. Ja eks proaktiivsed inimesed ongi mõjukad. Peale selle julgevad nad rääkida inimestega, kelle mõjuulatusringis on see, mis neid huvitab. Mõjuulatusringis veedetud aja boonuseks on aga see, et ring tasapisi suureneb ja suureneb.
Silva

¹ FranklinCovey xQ™ audit võimaldab prognoosida organisatsiooni või mõne tema üksuse võimet oma püstitatud eesmärgid ellu viia. xQ mõõdab seda 6 teguri alusel, millel on tõestatud majanduslik põhjus-tagajärg seos.

Vastutan, ei vastuta (järg)

Mis on seal stiimuli ja reaktsiooni vahel niisugust, mis annab meile jõu ja võimaluse teha proaktiivseid valikuid? Victor Frankl kirjeldab, et reaktsioon sõltub meie väärtushinnangutest, visioonist, neljast inimandest ja kuivõrd me oleme panustanud nende arendamisse.
Väärtushinnangud juhivad meid. Mida iganes ma teen, valin, ütlen – selle taga on alati midagi, mis on minu jaoks oluline. Kuid väärtushinnangud ei too iseenesest endaga kaasa elu kvaliteeti positiivselt mõjutavaid tulemusi, välja arvatud juhul, kui me väärtustame printsiipe.
Mis need printsiibid siis on?
Printsiibid (põhiväärtused - universaalsed tõed – nn loodusseadused inimlikus mõttes) on põlvkondade kollektiivne elutarkus, mida on tunnustanud kõik tsivilisatsioonid ja ka religioonid ning mille järgi tegutsemine annab pikemas perspektiivis etteennustatavaid positiivseid tulemusi. Näiteks: ausus, julgus, Kuldne Reegel, aupaklikkus, õpetatavus, võidan-võidad mõtteviis, püüd mõista esmalt teist inimest, selle asemel, et olla ise mõistetud ja palju-palju teisi.
Printsiipide jõud seisnebki nende universaalsuses. Me võime ühes olukorras mingi konkreetse tegevusega tulemuse saavutada, kuid mõnes teises situatsioonis see ei pruugi sobida. Näiteks, ühe inimesega suheldes mingid suhtlemistehnikad töötavad ja teise inimesega mitte. Aga kõigi inimeste juures toimib printsiip „püüa esmalt mõista ja alles siis olla ise mõistetud“. Ja väga lihtsal põhjusel, inimestena me kõik soovime olla mõistetud - see lihtsalt on universaalne.
Kui me printsiipe mõistame ja õpime neid rakendama oma elus, suudame kiiremini kohaneda iga muutusega. Pidevad muutused on elu reaalsus, meeldib see meile või mitte. Stephen R. Covey ütleb, et maailmas on kaks püsivat asja – printsiibid ja muutused. Printsiibid toimivad ja muutused toimuvad kogu aeg. Õppides ja õpetades tegevuste asemel mõistma printsiipide toimimist ja näidates kuidas praktilised tegevused on seotud printsiipidega, valmistame nii end kui oma lapsi paremini ette toimetulekuks tuleviku tundmatute väljakutsetega.
Näiteks, Viktor Navorski, „Terminali“ peategelane, oli töökas, õiglane, hooliv, ausameelne, ta püüdis teistega käituda nii nagu oleks soovinud, et temagagi käitutaks - ja seda kõike kinnitas ka tema tegutsemine.
Natsi koonduslaagri vangina hakkas Victor Frankl uurima teemat: mis aitab mõnedel ellu ja inimeseks jääda seal, kus enamik sureb või loomastub.
Ta uuris erinevaid tegureid: tervist, perekonna struktuuri, intelligentsust, ellujäämise oskusi, elujõudu jne. Ta jõudis järeldusele, et ühelgi neist pole otsustavat tähtsust. Kui mõni neist ka andis alguses teatud eelise, siis pikema aja jooksul need eelised haihtusid. Kõige olulisem üksikfaktor oli tulevikunägemus – veendumus, et neil on elus täita oluline eesmärk, et pooleli on millegi tähtsa saavutamine.
Ka Viktor Navorskil oli selge eesmärk, tegelikult selle elluviimise käigus ta ju sinna lennuväljale lõksu sattuski. Ta oli täitmas isale enne surma antud lubadust.

Proaktiivsus meeskonnas või inimgrupis sõltub sellest, kas neid inimesi ühendavad ühised väärtused ja kuivõrd need väärtushinnangud, mis neid inimesi tegutsema panevad on seotud printsiipidega. Võiks arvata, et seda lihtsat ja väsinud tõde teavad juba kõik, aga miks me siis ei suuna sinna oma energiat ja ressursse?
Seda kirja kirjutades kuulan telekas järjekordset populaarset vaidlust selle üle kas saavad või miks ei saa erineva nahavärvi, religiooni, keele, orientatsiooni vms inimesed tulemuslikult ja üksteist väärtustavalt elada ja koostööd teha. Üks pool on kindel, et saavad ja rõhub erinevuste väärtustamisele ja suuremale tolerantsile. Teine pool on kindel, et ei saa, sest süüdi on just need erinevused, usk, „teistsuguste“ suur osakaal jpm. Vastus võiks olla, et saavad muidugi, kui nad inimestena tahavad jagada ühiseid printsiipidekeskseid väärtusi ja kui neil on ühised eesmärgid. Aga ei ole ju ei üht ega teist ja nn lõimumistegevustele raha kulutamise tulemus on kas kerge make-up või halvemal juhul streigid, terroriaktid.
Silva