Me kõik oleme kuulnud mõttetera: Issand, anna mulle julgust muuta seda, mida ma muutma pean ja suudan, meelerahu leppida sellega, mida ma muuta ei saa ja tarkust nende kahe vahel vahet teha.
Probleemid, millega me kokku puutume, kuuluvad ühte kolmest kontrolli liigist:
• otsene kontroll (probleemid, mis on seotud meie enda käitumisega);
• kaudne kontroll (probleemid, mis on seotud teiste inimeste käitumisega ja kus meie mõtteviis, koostööoskused ja empaatiavõime suudavad tulemusi mõjutada);
• kontrollimatu (probleemid, millega me ei saa midagi peale hakata nagu näiteks meie minevik, loodusseadused, keda homme meedia ülistab või kirub või kes meie ärilmas parajasti endale killeri või riigikogust seaduse tellib.
Olgu probleem otsene, kaudne või kontrollimatu, esimene samm lahenduse suunas on ikka ja alati meie kätes, kas või ainult selle läbi, kuidas me probleemi näeme või kuhu ta liigitame.
Minu kirja alguses toodud mõttetera on ka efektiivse ajakasutuse põhireegel. Oma aega ja energiat tasub investeerida ainult sinna, kus minu tegevusest midagi kasu on mulle endale või teistele.
Stephen R. Covey piltlikustab seda mõttetera kahe üksteise sees oleva ringiga. Suurem ring, mille nimi on Huvidering ja selle sees olev väiksem ring, mille nimi on Mõjuulatusring.
On palju asju, mille üle me muretseme või mis meid huvitab: tervis, laste kasvatamine, töö, hinnatõus, naabri uus auto, kas islami terroristid ka meie tänavatele jõuavad jne jne. Meie emotsionaalne ja vaimne seotus ühtede või teiste probleemidega on aga erinev. Vastavalt sellele me võime nad paigutada kas huvideringi, kuhu üldisemas mõttes kulub kõik see, mis mind huvitab või muretsema paneb ja mõjuulatusringi, kuhu kuulub kõik see, mille suhtes saab ja tasub ise midagi ette võtta.
Enesejuhtimise efektiivsus sõltub sellest, kui kaua me suudame püsida Mõjuulatusringis ja vähendada huvideringis veedetud aega.
xQ audit¹, kus mõõdetakse töötaja mõjuulatusringis veedetud tööaega näitab, et Eesti firmades keskmiselt ainult 35% tööajast tegelevad töötajal tulemusi andvate tegevustega, ülejäänud aeg läheb muidu huvitavate või muretsemapanevate tegevuste nahka. Eriti vähe aega veedavad mõjuulatusringis keskastmejuhid, mõningatel andmetel ainult kuni 10%. Põhjus lihtne, nende aeg kulub tegevustele, mis on kellegi teise mõjuulatusringis.
Igaüks võib oma igapäevase mõjuulatusringis ja huvideringis veedetud ära mõõta. Võib näiteks ära mõõta kui palju aega kulus valesti või halvasti tehtud töö ümbertegemiseks, mõttetu töö, kliendi, ülemuse või alluva kirumiseks, internetis või sotsiaalvõrgustikes kolades, vananenud andmebaasiga vaeva nägemisest, selle asemel, et ette võtta ja see korda teha või uus luua, ebameeldivate, raskete või ebahuvitavate asjade edasilükkamise õigustamiseks jne jne.
Mõjuulatusringis püsimise eelduseks on proaktiivsus. Ja eks proaktiivsed inimesed ongi mõjukad. Peale selle julgevad nad rääkida inimestega, kelle mõjuulatusringis on see, mis neid huvitab. Mõjuulatusringis veedetud aja boonuseks on aga see, et ring tasapisi suureneb ja suureneb.
Silva
¹ FranklinCovey xQ™ audit võimaldab prognoosida organisatsiooni või mõne tema üksuse võimet oma püstitatud eesmärgid ellu viia. xQ mõõdab seda 6 teguri alusel, millel on tõestatud majanduslik põhjus-tagajärg seos.
kolmapäev, 27. oktoober 2010
kolmapäev, 20. oktoober 2010
Vastutan, ei vastuta (järg)
Mis on seal stiimuli ja reaktsiooni vahel niisugust, mis annab meile jõu ja võimaluse teha proaktiivseid valikuid? Victor Frankl kirjeldab, et reaktsioon sõltub meie väärtushinnangutest, visioonist, neljast inimandest ja kuivõrd me oleme panustanud nende arendamisse.
Väärtushinnangud juhivad meid. Mida iganes ma teen, valin, ütlen – selle taga on alati midagi, mis on minu jaoks oluline. Kuid väärtushinnangud ei too iseenesest endaga kaasa elu kvaliteeti positiivselt mõjutavaid tulemusi, välja arvatud juhul, kui me väärtustame printsiipe.
Mis need printsiibid siis on?
Printsiibid (põhiväärtused - universaalsed tõed – nn loodusseadused inimlikus mõttes) on põlvkondade kollektiivne elutarkus, mida on tunnustanud kõik tsivilisatsioonid ja ka religioonid ning mille järgi tegutsemine annab pikemas perspektiivis etteennustatavaid positiivseid tulemusi. Näiteks: ausus, julgus, Kuldne Reegel, aupaklikkus, õpetatavus, võidan-võidad mõtteviis, püüd mõista esmalt teist inimest, selle asemel, et olla ise mõistetud ja palju-palju teisi.
Printsiipide jõud seisnebki nende universaalsuses. Me võime ühes olukorras mingi konkreetse tegevusega tulemuse saavutada, kuid mõnes teises situatsioonis see ei pruugi sobida. Näiteks, ühe inimesega suheldes mingid suhtlemistehnikad töötavad ja teise inimesega mitte. Aga kõigi inimeste juures toimib printsiip „püüa esmalt mõista ja alles siis olla ise mõistetud“. Ja väga lihtsal põhjusel, inimestena me kõik soovime olla mõistetud - see lihtsalt on universaalne.
Kui me printsiipe mõistame ja õpime neid rakendama oma elus, suudame kiiremini kohaneda iga muutusega. Pidevad muutused on elu reaalsus, meeldib see meile või mitte. Stephen R. Covey ütleb, et maailmas on kaks püsivat asja – printsiibid ja muutused. Printsiibid toimivad ja muutused toimuvad kogu aeg. Õppides ja õpetades tegevuste asemel mõistma printsiipide toimimist ja näidates kuidas praktilised tegevused on seotud printsiipidega, valmistame nii end kui oma lapsi paremini ette toimetulekuks tuleviku tundmatute väljakutsetega.
Näiteks, Viktor Navorski, „Terminali“ peategelane, oli töökas, õiglane, hooliv, ausameelne, ta püüdis teistega käituda nii nagu oleks soovinud, et temagagi käitutaks - ja seda kõike kinnitas ka tema tegutsemine.
Natsi koonduslaagri vangina hakkas Victor Frankl uurima teemat: mis aitab mõnedel ellu ja inimeseks jääda seal, kus enamik sureb või loomastub.
Ta uuris erinevaid tegureid: tervist, perekonna struktuuri, intelligentsust, ellujäämise oskusi, elujõudu jne. Ta jõudis järeldusele, et ühelgi neist pole otsustavat tähtsust. Kui mõni neist ka andis alguses teatud eelise, siis pikema aja jooksul need eelised haihtusid. Kõige olulisem üksikfaktor oli tulevikunägemus – veendumus, et neil on elus täita oluline eesmärk, et pooleli on millegi tähtsa saavutamine.
Ka Viktor Navorskil oli selge eesmärk, tegelikult selle elluviimise käigus ta ju sinna lennuväljale lõksu sattuski. Ta oli täitmas isale enne surma antud lubadust.
Proaktiivsus meeskonnas või inimgrupis sõltub sellest, kas neid inimesi ühendavad ühised väärtused ja kuivõrd need väärtushinnangud, mis neid inimesi tegutsema panevad on seotud printsiipidega. Võiks arvata, et seda lihtsat ja väsinud tõde teavad juba kõik, aga miks me siis ei suuna sinna oma energiat ja ressursse?
Seda kirja kirjutades kuulan telekas järjekordset populaarset vaidlust selle üle kas saavad või miks ei saa erineva nahavärvi, religiooni, keele, orientatsiooni vms inimesed tulemuslikult ja üksteist väärtustavalt elada ja koostööd teha. Üks pool on kindel, et saavad ja rõhub erinevuste väärtustamisele ja suuremale tolerantsile. Teine pool on kindel, et ei saa, sest süüdi on just need erinevused, usk, „teistsuguste“ suur osakaal jpm. Vastus võiks olla, et saavad muidugi, kui nad inimestena tahavad jagada ühiseid printsiipidekeskseid väärtusi ja kui neil on ühised eesmärgid. Aga ei ole ju ei üht ega teist ja nn lõimumistegevustele raha kulutamise tulemus on kas kerge make-up või halvemal juhul streigid, terroriaktid.
Silva
Väärtushinnangud juhivad meid. Mida iganes ma teen, valin, ütlen – selle taga on alati midagi, mis on minu jaoks oluline. Kuid väärtushinnangud ei too iseenesest endaga kaasa elu kvaliteeti positiivselt mõjutavaid tulemusi, välja arvatud juhul, kui me väärtustame printsiipe.
Mis need printsiibid siis on?
Printsiibid (põhiväärtused - universaalsed tõed – nn loodusseadused inimlikus mõttes) on põlvkondade kollektiivne elutarkus, mida on tunnustanud kõik tsivilisatsioonid ja ka religioonid ning mille järgi tegutsemine annab pikemas perspektiivis etteennustatavaid positiivseid tulemusi. Näiteks: ausus, julgus, Kuldne Reegel, aupaklikkus, õpetatavus, võidan-võidad mõtteviis, püüd mõista esmalt teist inimest, selle asemel, et olla ise mõistetud ja palju-palju teisi.
Printsiipide jõud seisnebki nende universaalsuses. Me võime ühes olukorras mingi konkreetse tegevusega tulemuse saavutada, kuid mõnes teises situatsioonis see ei pruugi sobida. Näiteks, ühe inimesega suheldes mingid suhtlemistehnikad töötavad ja teise inimesega mitte. Aga kõigi inimeste juures toimib printsiip „püüa esmalt mõista ja alles siis olla ise mõistetud“. Ja väga lihtsal põhjusel, inimestena me kõik soovime olla mõistetud - see lihtsalt on universaalne.
Kui me printsiipe mõistame ja õpime neid rakendama oma elus, suudame kiiremini kohaneda iga muutusega. Pidevad muutused on elu reaalsus, meeldib see meile või mitte. Stephen R. Covey ütleb, et maailmas on kaks püsivat asja – printsiibid ja muutused. Printsiibid toimivad ja muutused toimuvad kogu aeg. Õppides ja õpetades tegevuste asemel mõistma printsiipide toimimist ja näidates kuidas praktilised tegevused on seotud printsiipidega, valmistame nii end kui oma lapsi paremini ette toimetulekuks tuleviku tundmatute väljakutsetega.
Näiteks, Viktor Navorski, „Terminali“ peategelane, oli töökas, õiglane, hooliv, ausameelne, ta püüdis teistega käituda nii nagu oleks soovinud, et temagagi käitutaks - ja seda kõike kinnitas ka tema tegutsemine.
Natsi koonduslaagri vangina hakkas Victor Frankl uurima teemat: mis aitab mõnedel ellu ja inimeseks jääda seal, kus enamik sureb või loomastub.
Ta uuris erinevaid tegureid: tervist, perekonna struktuuri, intelligentsust, ellujäämise oskusi, elujõudu jne. Ta jõudis järeldusele, et ühelgi neist pole otsustavat tähtsust. Kui mõni neist ka andis alguses teatud eelise, siis pikema aja jooksul need eelised haihtusid. Kõige olulisem üksikfaktor oli tulevikunägemus – veendumus, et neil on elus täita oluline eesmärk, et pooleli on millegi tähtsa saavutamine.
Ka Viktor Navorskil oli selge eesmärk, tegelikult selle elluviimise käigus ta ju sinna lennuväljale lõksu sattuski. Ta oli täitmas isale enne surma antud lubadust.
Proaktiivsus meeskonnas või inimgrupis sõltub sellest, kas neid inimesi ühendavad ühised väärtused ja kuivõrd need väärtushinnangud, mis neid inimesi tegutsema panevad on seotud printsiipidega. Võiks arvata, et seda lihtsat ja väsinud tõde teavad juba kõik, aga miks me siis ei suuna sinna oma energiat ja ressursse?
Seda kirja kirjutades kuulan telekas järjekordset populaarset vaidlust selle üle kas saavad või miks ei saa erineva nahavärvi, religiooni, keele, orientatsiooni vms inimesed tulemuslikult ja üksteist väärtustavalt elada ja koostööd teha. Üks pool on kindel, et saavad ja rõhub erinevuste väärtustamisele ja suuremale tolerantsile. Teine pool on kindel, et ei saa, sest süüdi on just need erinevused, usk, „teistsuguste“ suur osakaal jpm. Vastus võiks olla, et saavad muidugi, kui nad inimestena tahavad jagada ühiseid printsiipidekeskseid väärtusi ja kui neil on ühised eesmärgid. Aga ei ole ju ei üht ega teist ja nn lõimumistegevustele raha kulutamise tulemus on kas kerge make-up või halvemal juhul streigid, terroriaktid.
Silva
kolmapäev, 13. oktoober 2010
Vastutan - ei vastuta
Kujuta ette, et oled tohutu suures lennujaamas, võõral maal, ilma kehtiva passi ja viisata, ilma rahata, ilma ühegi seadusliku võimaluseta riiki sisse pääseda, ilma mingi võimaluseta koju tagasi saada, sest seal toimus parajasti verine riigipööre ja lennukid sinna enam ei lenda. Sinu ümber on võõrad, ebasõbralikud inimesed, kellega sa isegi rääkida ei saa, sest sa ei oska keelt. Bürokraadist ametnikud püüavad sinust iga hinna eest lahti saada, sest oled nende jaoks äärmiselt tüütu probleem. Isegi toidutalongid, mis nad sulle andsid läksid kaduma. Ja ainult jumal teab, millal sa siit pääseda võiksid. Mida teha? Nutad, vannud, langed masendusse, hakkad kerjama?
Kes on näinud Steven Spielbergi kuulsat filmi „Terminal“ Tom Hanksiga peaosas teab, mida tegi filmi peategelane Viktor Navorski. Igal juhul, 9 kuud hiljem kui tal avaneb võimalus koju pääseda, on tal sealsamas lennujaamas sõbrad, töö, armsam ja palju inimesi, kes teda hindavad. „Terminali“ vaatamine tekitas minus tunde, et Spielbergi lõi selle filmi teise kuulsa ameeriklase Stephen R. Covey raamatu „Väga efektiivse inimese 7 harjumuse“ printsiipide toimimise illustreerimiseks. Muidugi pole see tõsi. Küll on aga „Terminal“ proaktiivsuse - printsiibi ja paradigma, mille abil saavutada positiivseid tulemusi - praktiline õpetus.
Sõna „proaktiivne“ on juhtimisalases kirjanduses küll täiesti tavaline, aga paljudest sõnaraamatutest teda ei leia või on seletus ebapiisav. Olla proaktiivne tähendab enamat kui ennetavate sammude astumist.
Proaktiivsuse mõiste võiks kõlada nii: minu elu on minu enda valikute, mitte aga mind ümbritsevate tingimuste või olukordade tulemus ja mina ise vastutan oma valikute eest.
Nii irooniliselt kui see ka ei kõla, on meie enda valik: kas olla õnnelik või õnnetu.
Emotsionaalselt on seda üpris raske omaks võtta, eriti kui oleme oma õnnetusi aastate jooksul seletanud olukordade või teiste inimeste käitumisega. Senikaua, kuni inimene pole valmis sügavalt enese sisse vaatama ja ausalt endale tunnistama, et täna olen ma see, kes ma olen, oma eilsete valikute tõttu, ei saa ta ka teisiti valida.
Proaktiivsus on 21. sajandi kõige enam hinnatud omadus tööandjate poolt. Proaktiivseid inimesi me reeglina imetleme, armastame ….ja tihti ka kadestame.
Maailma üks tuntumaid juhtimisgurusid Jim Collins kirjeldab proaktiivsuse paradigmat järgmiselt: ainus vahe õigete ja valede inimeste vahel on selles, et valed näevad, neil on töö, aga õiged näevad, et neil on vastutus.
Üks teine Victor, austria psühhiaater Victor Frankl, kes on defineerinud proaktiivsuse kontsepti, kirjeldab selle toimimist järgmiselt: meiega toimuva – see on stiimul – ja meie reageeringu vahel on tühimik. Selles tühimikus on meil võim ja vabadus valida oma reageering. Ning nendest valikutest sõltub meie rahulolu iseendaga, meie efektiivsus ja lõppkokkuvõttes ka õnn.
Mul on vabadus valida kuidas ma reageerin mässumeelse teismelise, ülbe ülemuse, laisa alluva, ebausaldusväärse partneri, noriva kliendi, tülitseva elukaaslase, lolli seaduse, suure töökoormuse, töötuse, masu jne peale.
Kõige olemuslikumas mõttes haavab meid ju meie enda valitud reageering sellele, mis teised meile teevad.
Mis on seal tühjas kohas stiimuli ja reaktsiooni vahel niisugust, mis annab meile jõu ja võimaluse teha proaktiivseid valikuid, sellest järgmises kirjas.
Silva
Kes on näinud Steven Spielbergi kuulsat filmi „Terminal“ Tom Hanksiga peaosas teab, mida tegi filmi peategelane Viktor Navorski. Igal juhul, 9 kuud hiljem kui tal avaneb võimalus koju pääseda, on tal sealsamas lennujaamas sõbrad, töö, armsam ja palju inimesi, kes teda hindavad. „Terminali“ vaatamine tekitas minus tunde, et Spielbergi lõi selle filmi teise kuulsa ameeriklase Stephen R. Covey raamatu „Väga efektiivse inimese 7 harjumuse“ printsiipide toimimise illustreerimiseks. Muidugi pole see tõsi. Küll on aga „Terminal“ proaktiivsuse - printsiibi ja paradigma, mille abil saavutada positiivseid tulemusi - praktiline õpetus.
Sõna „proaktiivne“ on juhtimisalases kirjanduses küll täiesti tavaline, aga paljudest sõnaraamatutest teda ei leia või on seletus ebapiisav. Olla proaktiivne tähendab enamat kui ennetavate sammude astumist.
Proaktiivsuse mõiste võiks kõlada nii: minu elu on minu enda valikute, mitte aga mind ümbritsevate tingimuste või olukordade tulemus ja mina ise vastutan oma valikute eest.
Nii irooniliselt kui see ka ei kõla, on meie enda valik: kas olla õnnelik või õnnetu.
Emotsionaalselt on seda üpris raske omaks võtta, eriti kui oleme oma õnnetusi aastate jooksul seletanud olukordade või teiste inimeste käitumisega. Senikaua, kuni inimene pole valmis sügavalt enese sisse vaatama ja ausalt endale tunnistama, et täna olen ma see, kes ma olen, oma eilsete valikute tõttu, ei saa ta ka teisiti valida.
Proaktiivsus on 21. sajandi kõige enam hinnatud omadus tööandjate poolt. Proaktiivseid inimesi me reeglina imetleme, armastame ….ja tihti ka kadestame.
Maailma üks tuntumaid juhtimisgurusid Jim Collins kirjeldab proaktiivsuse paradigmat järgmiselt: ainus vahe õigete ja valede inimeste vahel on selles, et valed näevad, neil on töö, aga õiged näevad, et neil on vastutus.
Üks teine Victor, austria psühhiaater Victor Frankl, kes on defineerinud proaktiivsuse kontsepti, kirjeldab selle toimimist järgmiselt: meiega toimuva – see on stiimul – ja meie reageeringu vahel on tühimik. Selles tühimikus on meil võim ja vabadus valida oma reageering. Ning nendest valikutest sõltub meie rahulolu iseendaga, meie efektiivsus ja lõppkokkuvõttes ka õnn.
Mul on vabadus valida kuidas ma reageerin mässumeelse teismelise, ülbe ülemuse, laisa alluva, ebausaldusväärse partneri, noriva kliendi, tülitseva elukaaslase, lolli seaduse, suure töökoormuse, töötuse, masu jne peale.
Kõige olemuslikumas mõttes haavab meid ju meie enda valitud reageering sellele, mis teised meile teevad.
Mis on seal tühjas kohas stiimuli ja reaktsiooni vahel niisugust, mis annab meile jõu ja võimaluse teha proaktiivseid valikuid, sellest järgmises kirjas.
Silva
kolmapäev, 6. oktoober 2010
Sellest kuidas me asju näeme, oleneb see, kuidas me tegutseme
Oletagem, et teil on vaja jõuda Chicago kesklinnas teatud kohta. Teil on olemas linna kaart. Kuid kaart, mis teil on, on tegelikult Detroidi kaart, ainult trükivea tõttu on sinna peale kirjutatud Chicago. „Arvata võib, kui ebaefektiivne on selle kaardi abil jõuda vajalikku sihtkohta“, juhatab Stephen R. Covey sisse teema paradigmadest.
Te võite vaeva näha oma käitumise kallal – rohkem pingutada, olla hoolsam, kahekordistada kiirust. Kuid need pingutused aitavad vaid veel kiiremini eksida.
Te võite teha tööd oma hoiakutega – mõelda positiivsemalt. Sellel vaatamata ei jõua te õigesse kohta, te lihtsalt olete nüüd õnnelikult eksinud.
Iva on aga selles, et te ikka olete eksinud, põhiprobleemil pole mingit pistmist hoiakute või käitumisega – teil on lihtsalt vale kaart.
Alles siis, kui kaart on õige, muutub hoolsus oluliseks ja kui siis tuleb teel ette takistusi, võib suhtumine muuta olukorra.
Igaühel meist on peas väga palju kaarte, mida võib jaotada kahte põhilisse kategooriasse: kaardid sellest, kuidas asjad on ehk reaalsus ja kaardid sellest, kuidas asjad peaksid olema ehk väärtused.
Me tõlgendame kõike, mida kogeme, nende vaimsete kaartide või paradigmade kaudu. Sõna paradigma tuleb kreeka keelest ja tähendab mudelit, taju, mustrit, oletust või raamistikku. Üldisemas tähenduses on see viis, kuidas me maailma „näeme“ , mitte visuaalses mõttes, vaid tajumise, arusaamise või tõlgendamise mõttes. Teatud mõttes on paradigmad meie vaimsed kaardid.
Me kahtleme harva oma paradigmade õigsuses: sageli me pole nende olemasolust teadlikudki. Me lihtsalt oletame, et viis kuidas me asju näeme, ongi see kuidas need tegelikult on, või olema peaksid. Meie hinnangud ja käitumisviisid tulenevad sellistest oletustest. See tähendab aga seda, et me näeme maailma mitte sellisena nagu see on, vaid sellisena nagu me ise oleme – või nagu me oleme vormitud teiste poolt seda nägema.
Nüüd kui me ei ole iseenda või oma tegutsemisega ja sellest tulenevate tulemustega rahul oleks vaja vahetada oma paradigmasid. Termini paradigmade vahetus võttis kasutusele Thomas Kuhn oma raamatus "The Structure of Scientific Revolutions", kus ta kirjeldab, et peaaegu iga oluline läbimurre teaduslike katsetuste vallas on ennekõike lahtiütlemine traditsioonidest, vanast mõtteviisist ja endistest paradigmadest. Paradigmade vahetuse jõud on olulise muutuse põhiline jõud.
Juba 50 aastat tagasi soovitas juhtimisguru Peter Drucker vahetada paradigma „äriühingu eesmärk on kasumi teenimine“ paradigma vastu „äriühingu eesmärk on rahuloleva kliendi loomine“. Kui läbi viimase vaadata oma äri peale, siis ilmselt hakatakse tegema teistsuguseid tegevusi, kui läbi esimese vaadates. Kuigi enam-vähem kõik juba räägivad, et kõige rohkem toob firmale kasu pikaajaline ja lojaalne klient, siis samal ajal vaadatakse läbi „papi“ paradigma. Näiteks, kes mobiilside turul hoolitsevad oma pikaajaliste klientide eest, tehes neile olulisi soodustusi, selle asemel, et teha neid uute võitmiseks?
Praegusel ajal räägitakse palju ka töötajate väärtustamisest, aga meie raamatupidamissüsteem endiselt tunnistab masinad, tootmisliinid, arvutid jms varaks, aga inimesed kuluks.
Me võime kulutada nädalaid, kuid või aastaid nähes vaeva, et muuta oma hoiakuid ja käitumisi ja mitte kuhugi jõuda. Kui tahame ellu viia olulise muutuse, on vaja alustada tööst paradigmade kallal.
Silva
PS: See kiri on ilmunud minu loal ka PROFIUUDISTES.
Te võite vaeva näha oma käitumise kallal – rohkem pingutada, olla hoolsam, kahekordistada kiirust. Kuid need pingutused aitavad vaid veel kiiremini eksida.
Te võite teha tööd oma hoiakutega – mõelda positiivsemalt. Sellel vaatamata ei jõua te õigesse kohta, te lihtsalt olete nüüd õnnelikult eksinud.
Iva on aga selles, et te ikka olete eksinud, põhiprobleemil pole mingit pistmist hoiakute või käitumisega – teil on lihtsalt vale kaart.
Alles siis, kui kaart on õige, muutub hoolsus oluliseks ja kui siis tuleb teel ette takistusi, võib suhtumine muuta olukorra.
Igaühel meist on peas väga palju kaarte, mida võib jaotada kahte põhilisse kategooriasse: kaardid sellest, kuidas asjad on ehk reaalsus ja kaardid sellest, kuidas asjad peaksid olema ehk väärtused.
Me tõlgendame kõike, mida kogeme, nende vaimsete kaartide või paradigmade kaudu. Sõna paradigma tuleb kreeka keelest ja tähendab mudelit, taju, mustrit, oletust või raamistikku. Üldisemas tähenduses on see viis, kuidas me maailma „näeme“ , mitte visuaalses mõttes, vaid tajumise, arusaamise või tõlgendamise mõttes. Teatud mõttes on paradigmad meie vaimsed kaardid.
Me kahtleme harva oma paradigmade õigsuses: sageli me pole nende olemasolust teadlikudki. Me lihtsalt oletame, et viis kuidas me asju näeme, ongi see kuidas need tegelikult on, või olema peaksid. Meie hinnangud ja käitumisviisid tulenevad sellistest oletustest. See tähendab aga seda, et me näeme maailma mitte sellisena nagu see on, vaid sellisena nagu me ise oleme – või nagu me oleme vormitud teiste poolt seda nägema.
Nüüd kui me ei ole iseenda või oma tegutsemisega ja sellest tulenevate tulemustega rahul oleks vaja vahetada oma paradigmasid. Termini paradigmade vahetus võttis kasutusele Thomas Kuhn oma raamatus "The Structure of Scientific Revolutions", kus ta kirjeldab, et peaaegu iga oluline läbimurre teaduslike katsetuste vallas on ennekõike lahtiütlemine traditsioonidest, vanast mõtteviisist ja endistest paradigmadest. Paradigmade vahetuse jõud on olulise muutuse põhiline jõud.
Juba 50 aastat tagasi soovitas juhtimisguru Peter Drucker vahetada paradigma „äriühingu eesmärk on kasumi teenimine“ paradigma vastu „äriühingu eesmärk on rahuloleva kliendi loomine“. Kui läbi viimase vaadata oma äri peale, siis ilmselt hakatakse tegema teistsuguseid tegevusi, kui läbi esimese vaadates. Kuigi enam-vähem kõik juba räägivad, et kõige rohkem toob firmale kasu pikaajaline ja lojaalne klient, siis samal ajal vaadatakse läbi „papi“ paradigma. Näiteks, kes mobiilside turul hoolitsevad oma pikaajaliste klientide eest, tehes neile olulisi soodustusi, selle asemel, et teha neid uute võitmiseks?
Praegusel ajal räägitakse palju ka töötajate väärtustamisest, aga meie raamatupidamissüsteem endiselt tunnistab masinad, tootmisliinid, arvutid jms varaks, aga inimesed kuluks.
Me võime kulutada nädalaid, kuid või aastaid nähes vaeva, et muuta oma hoiakuid ja käitumisi ja mitte kuhugi jõuda. Kui tahame ellu viia olulise muutuse, on vaja alustada tööst paradigmade kallal.
Silva
PS: See kiri on ilmunud minu loal ka PROFIUUDISTES.
Tellimine:
Postitused (Atom)
Postitused
